“鏈長”企業供應商培訓策略研究

陳鸝 成飛公司

2021年，國資委提出我國將深入實施現代產業鏈“鏈長”行動計劃。聚焦高端裝備、新一代信息技術、新材料等領域培育一批國家級先進制造業集群。作為“鏈長”企業，擁有生產品類供應商數百家，供應商的企業性質、企業規模、企業文化及配套保障能力與“鏈長”企業合作時間均有差異。供應商培訓賦能處于起步階段，主要圍繞準入及生產資質問題為主線開展培訓，培訓形式松散，培訓效果無法滿足企業的需求，不利于“鏈長”企業引領地位的形成。因此，精準識別培訓需求，制定差異化的賦能策略，搭建個性化的課程體系，系統化推進供應商培訓工作，對促進產業鏈高質量發展目標達成具有重要的意義和價值。

一、供應商培訓工作存在的問題

（一）缺乏培訓規劃

企業供應商主要分為零部件、成品和材料三個品類的供應商?！版滈L”企業通常涉及數百家配套合作企業，供應商的管理流程主要包括認證階段、履行階段和評價階段。當下，大多數“鏈長”企業對供應商的培訓主要基于產品需求和問題導向，停留在履行階段基礎能力的資質取證上，培訓工作未融入供應商全生命周期管理，缺乏對不同類別供應商特點的充分研判，培訓賦能主要是應急式、散點式的，缺乏面向全品類供應商的培訓規劃。

（二）培訓需求不精準

供應商培訓需求由配套協作部門或供應商管理部門面向各基層單位和供應商收集，培訓部門負責培訓需求研判、計劃發布和培訓實施。從流程上看，培訓需求、計劃和實施流程分離，流程未實現“端到端”，需求流程效率較低。從培訓需求來源看，缺乏頂層需求，需求均是自下而上形成的，企業頂層戰略和思想沒有納入需求，培訓需求與戰略結合不緊密，對于關注問題解決、配套能力儲備等需求并不精準，培訓效果難以保障[1]。

（三）業務與培訓未深度融合

針對供應商全壽命周期管理，“鏈長”企業通過組織各業務部門制定相應的管理制度或編制體系文件進行規范，也會組織開展各類審核檢查。一些重視供應商生產質量和能力提升的企業，甚至組建了派駐供應商管理者代表隊伍，深入供應商企業開展咨詢和幫扶。由于對培訓工作并不重視，各類審核和現場咨詢的結果以及供應商存在的共性問題、個性問題、痛點問題未及時反饋到培訓部門，造成培訓項目策劃與業務實際要求脫鉤，培訓策劃的實效性大打折扣。

（四）缺乏組織保障

“鏈長”企業的培訓通常由人力資源部門或培訓部門組織實施，但由于供應商培訓尚處于探索階段，未形成規模，因此少有企業會設立業務科室和崗位，而是采用項目制臨時抽調人員組建團隊，策劃和實施項目。在供應商培訓起步階段，培訓項目少、參訓單位單一、學員人數少，項目策劃和組織實施難度小，采用項目制完全可以完成工作。隨著企業轉型升級加快，產業鏈不斷擴大，供應商培訓工作量成倍增長，此時組織架構和崗位未及時適配，專業化學習解決方案的策劃能力會存在明顯差距。

（五）課程教材等培訓基礎能力不足

通?！版滈L”企業的培訓工作并非一線業務，企業在快速發展中會把資源和焦點放在核心業務上，對培訓工作的重視程度有所欠缺。特別是傳統企業的培訓主要針對內部員工，對供應商的培訓就是新興業務，專兼職教師的“選、育、用、留”機制、教材編寫開發等激勵機制尚未建立，或缺乏實效，很難有效調動各業務部門參與課程開發及教材編寫的積極性，賦能人才、賦能資源與戰略落地不匹配，供應商培訓的實施效果受到直接影響。

（六）兼職內訓師資能力不足

部分“鏈長”企業未建立師資“選、育、用、留”的整體規劃和配套機制，沒有形成一支基于主專業、主要人群和主項目的兼職內訓師隊伍，聘任兼職內訓師比較隨意，培訓師資隊伍不穩定。兼職內訓師的培訓工作未納入日常工作職責和績效考評，績效考評僅考評業務貢獻，對兼職培訓工作沒有建立激勵機制，導致兼職內訓師授課意愿普遍不足。對兼職內訓師缺乏培訓技術的專業指導和訓練，兼職內訓師普遍存在課程開發能力欠缺、授課技能不足、照本宣科等問題。因工學矛盾，在培訓時業務部門通常不愿意選派優秀骨干和資深專家授課，年輕內訓師專業知識能力水平又達不到授課要求，內訓師資的專業結構和能力水平達不到企業要求。

二、體系化供應商培訓策略

當前，供應商協作配套能力是否能夠快速建立和提升，適配“鏈長”企業高速高質量發展，是擺在“鏈長”企業面前的一道重要命題。以鏈長思維、產業思維構建供應商全壽命周期培訓體系，促進供應商能力的快速提升，推動供應商培訓從散點式、隨意式、救火式向體系化、標準化轉變，是解決這一命題的關鍵路徑。

（一）實施三層次遞進式培訓賦能策略

基于BLM 模型，將培訓賦能作為提升戰略執行力的價值構成，進行供應商培訓賦能規劃，制定供應商培訓賦能總體方案。BLM 模型見圖1[2]。

圖1 BLM 模型

圍繞企業戰略目標，構建行業全面領先的供應商培訓體系，打造產業鏈“鏈長”企業的龍頭地位。實施貫穿供應商準入認證、履約執行和評估提升三個階段，按照基礎準入、專項深化、培優提升實施三層次遞進式培訓賦能策略。根據需求劃分不同的培訓賦能模式。針對供應商存在的共性問題，構建分類、分層、分階段標準化的培訓課程體系，實施標準化共性賦能。針對供應商個性能力差距，實施專項策劃，發揮派駐供應商代表在培訓需求、培訓內容評審方面的作用，業務與培訓深度融合，策劃個性培訓項目，提升培訓實效。

（二）根據不同聯盟關系確定賦能優先級

根據合作緊密度，可將供應商劃分為四種聯盟關系，分別為“戰略供應商”“瓶頸供應商”“杠桿供應商”和“一般供應商”。戰略供應商即“鏈長”企業戰略發展必需的少數供應商，其對“鏈長”企業的成本結構、競爭優勢和盈利性都有較大影響。作為培訓賦能重點，其優先級為重要且緊急。瓶頸供應商即在一定階段具有不可替代性，對“鏈長”企業最終產品的影響很大，供應中斷可能使“鏈長”企業生產中止。其作為培訓賦能重點，優先級為重要不緊急。杠桿供應商指其對“鏈長”企業的成本結構、競爭優勢和盈利性影響較大，運營風險高，但市場資源豐富，能夠快速獲取替代資源。此類供應商培訓賦能優先級為緊急不重要。一般供應商指其產品對“鏈長”企業成本降低和利潤提高幾乎不起作用，市場資源豐富。此類供應商主要賦能為資格取證，其培訓賦能優先級為不重要不緊急。

（三）識別供應商能力要求和差距

通過對企業戰略解碼，逐級分解戰略配套能力需求。充分識別業務與戰略的一致性、流程與核心能力對業務的支撐度及內外部用戶對業務價值的認同度，從戰略配套、業務運營和支撐保障三個層面識別“鏈長”企業對各級各類供應商的配套能力要求，構建供應商能力視圖（見圖2），明確培訓工作著力點。

圖2 供應商能力視圖

將各級、各類、各階段供應商管理要求與供應商能力視圖相結合，詳細梳理出供應商能力標準要求，通過審核評估、現場咨詢等一系列方式，基于基線，對標績優，多維度開展供應商現有能力差距分析，為培訓頂層需求提供依據。供應商能力評價圖見圖3。

圖3 供應商能力評價圖

（四）構建標準化培訓課程體系

組織各業務部門專家、派駐供應商代表等深度解析和研判“鏈長”企業對供應商的制度規范要求、能力需求及供應商存在的個性問題，研判哪些問題能夠通過培訓的方式解決，確定總體培訓課程模塊，構建分層分類的供應商培訓課程體系。供應商培訓課程體系架構圖見圖4。對照賦能優先級，對各級、各類、各階段的供應商培訓賦予不同的培訓賦能權重，指導培訓課程開發、教材開發、師資配備、實施計劃等一系列培訓工作的實施順序。

圖4 供應商培訓課程體系架構圖

表1 為供應商培訓權重分配示意表。

表1 供應商培訓權重分配示意表

分品類按階段，從課程名稱、需求來源、聯盟關系、培訓對象、課程類別、培訓學時、考核方式、授課方式、培訓師資、課程目標10 個要素梳理課程清單，形成各類供應商不同階段課程清單（表2）。分析整合“鏈長”企業優勢，學習經驗，做到“有能可賦”；精準識別供應商共性和個性問題，做到“有的放矢”。

表2 供應商課程清單示例

（五）調整組織機構和崗位，適配業務發展

隨著“鏈長”企業產能快速提升、變革轉型深度拓展、產業鏈逐步穩定，企業內外部培訓工作轉型升級也迫在眉睫，以項目制開展供應商培訓不能適應環境變化，以組織機構優化調整促進培訓效能的全面提升正當其時。

在“鏈長”企業人力資源部門或培訓部門設立供應商培訓科室是進行供應商培訓組織和崗位適配的重要舉措，由供應商培訓科室專職負責分析供應商培訓需求以及制定計劃、策劃培訓方案、協同培訓資源、組織實施培訓，負責組織供應商培訓課程體系、教材體系及師資培養，為供應商培訓體系高效運行提供組織保障，有利于從戰略角度直接獲得資源，從企業戰略出發制定供應商賦能規劃，為供應商提供一系列與戰略、業務相關的問題解決方法；有利于提升培訓核心能力，提高培訓項目的策劃、設計和實施能力，提高培訓數據分析能力，發揮培訓部門作為企業變革的推動者、企業文化的宣傳者作用，為供應鏈運營的各個方面提供更加專業化、系統化的培訓與服務。

（六）打造供應商培訓專兼職師資隊伍

培訓師資是有效實現企業培訓的根本保障，對供應商培訓師資的選擇應充分利用企業內部人力資源。外部培訓教師雖然授課經驗豐富，培訓資源豐富，但對企業的戰略和實際問題不了解，更多的是帶來理念性的知識，課程往往千篇一律，缺乏針對性和實效性，無法解決企業之間的差異化問題。內部培訓師特別是兼職內訓師具有豐富的一線經驗，對企業的運營管理、技術技能要求、重點項目目標、痛點問題、關鍵問題有著深入和準確的理解，可以開發出適應企業實際情況的定制化課程，課程的針對性、解決問題的有效性更符合企業的要求[3]。特別是在“鏈長”企業對供應商在企業文化的根植和傳播方面，企業內訓師擁有得天獨厚的優勢，有利于在培訓中對供應商形成潛移默化的影響，使其對“鏈長”企業產生認同感，增強企業產業鏈的凝聚力。因此，建立一支專業化、職業化、高素質的內訓師資隊伍是企業培訓常抓不懈、持之以恒的基礎工程。

供應商培訓師資隊伍的打造，應建立一套“選、育、用、留”機制，根據供應商課程體系要求，梳理內訓師資缺口，制定內訓師資培養規劃。制定管理制度文件，規范供應商培訓師資的管理流程和要求。建設師資隊伍可以采取“專、兼職結合”的模式，對于大專業、核心課程，師資隊伍以專職為主、兼職為輔，選拔績優的高職級人員從事供應商培訓課程開發工作，擔任授課教師，指導該專業兼職教師進行標準課程開發和教學；對于小專業通識類、專業基礎類課程，應以兼職為主、專職為輔，要求具有一定職級的人員擔任教師。針對內訓師進行分級分類的授課能力、課件制作、課程開發、引導技術等培訓，將課程開發和授課工作納入人員任期績效考評內容，完善培訓教師激勵、約束、退出機制，保證師資隊伍的相對穩定與提升發展。

（七）優化培訓評估模式，提升評估實效

加強培訓效果評估，對供應商培訓持續改進有著重要作用。培訓評估通常以“柯氏四級”評估為基礎，以結果倒逼過程，可以對基礎取證采取逢培必考、以考促學的原則，在反應層評估采用滿意度評估、學習層評估采用考試評估，考試題庫由業務部門根據技術狀態、管理要求的變化及時迭代更新。對能力提升培訓應考慮實施行為層評估，評估模式需與業務緊密結合，將“鏈長”企業的管理動作與培訓評估內容相結合，實現培訓效果在業務工作中的應用，如管理體系貫標培訓的評估可以采用“鏈長”企業對供應商承制體系編制評審的方式進行，將成果層評估與供應商評價淘汰機制相結合設計考評體系，確保培訓評估與業務要求深度融合[4]。

三、結語

精準識別“鏈長”企業對供應商的能力要求，將其轉化為培訓工作的源頭，通過建立分類、分層、分級的供應商培訓體系，將培訓貫穿于供應商管理全壽命周期，實施供應商體系化賦能，是靶向解決供應商共性和個性問題、快速提升協作配套能力的有效路徑，也是培訓工作發揮價值、實現從“輸血”到“造血”的重要轉變。培訓部門要成為產業鏈不同企業間的融通創新、共同成長的重要助力，需要克服脫離業務主線自娛自樂的狀態，需要以戰略業務伙伴的自覺，參與公司戰略規劃，實施戰略解碼，圍繞產業鏈人才培養，制定相匹配的供應商培訓規劃，建立相匹配的培訓組織形態，將培訓資源與產業鏈的競爭力配套，輸出“鏈長”企業文化向心力，成為供應商協作配套能力提升的“學習工廠”和加速器。